Die Initiatoren und Herausgeber
Michael Nenninger
Geschäftsführer, VOYCER Digital GmbH
Melanie Seidel
Senior Advisor, VOYCER Digital GmbH
Customer Centricity, AI Pioniere
& Innovatoren mit Passion
Autoren-Team des ersten Customer Centricity Buchs.
Entwickler des CX-Score als Standard für 12 Industrien mit über 600 Marken im deutschen Benchmark.
Die Köpfe hinter dem ersten AI-basierten Customer Twin & Multi-Agentic-Models für Customer Centricity in der Finanzindustrie.
Autoren und Autorinnen
(Alle Unternehmen in alphabetischer Reihenfolge)
Wer gestaltet die Zukunft der Finanzindustrie?
Das Buch vereint Beiträge von führenden Entscheidungsträgerinnen und -träger aus Banken und Versicherungen.
Jede Autorin und jeder Autor bringt praxisnahe Einblicke, Strategien und Innovationen ein.
Hier finden Sie alle Mitwirkenden auf einen Blick.
VERSICHERUNGEN
Allianz │ BarmeniaGothaer │ die Bayerische │ Cosmos Direkt │ Helvetia │ HUK/HUK24 │ Neo Digital │ Signal Iduna │ R+V │ Konzern Versicherungskammer
Allianz
Kundenbindung im KI-Zeitalter entsteht nicht mehr allein durch gute Erreichbarkeit oder schnelle Bearbeitung. Sie entsteht dort, wo Prozesse, Technologie und Menschen so zusammenspielen, dass aus zufriedenstellenden Kontakten echte Bindungsmomente werden. Das Kapitel unterscheidet präzise zwischen reiner Zufriedenheit und echter Begeisterung und zeigt, warum gerade Versicherer in den wenigen, oft emotionalen Kontaktmomenten beweisen müssen, ob ihr Leistungsversprechen trägt.
Die Allianz rückt Serviceerlebnis, KI-Unterstützung und menschliche Verantwortung in eine gemeinsame Logik. Leser erfahren, wie Automatisierung, Process Mining, Conversational AI und Mitarbeitendenbefähigung konkret dazu beitragen können, Kundenanliegen schneller, konsistenter und persönlicher zu lösen. Der Mehrwert liegt im direkten Blick auf die Umsetzung: Nicht die große Transformationsfolie entscheidet, sondern die Fähigkeit, Methoden, Daten und Technologie in kurze Lernzyklen zu bringen und damit das Kundenerlebnis messbar zu verbessern.
Allianz
Viele CX-Systeme messen nur, was gestern passiert ist. Das Kapitel erweitert diese Rückspiegellogik um eine strategische Vorwärtsorientierung: Customer Experience muss Kundenverständnis, operative Exzellenz, Foresight und Transformation zusammenführen. Nur dann wird aus reiner Messung eine echte Navigationsfähigkeit, die Unternehmen hilft, kommende Erwartungen, technologische Verschiebungen und Vertrauensfragen früher zu erkennen und aktiv zu gestalten.
Die Allianz zeigt mit dem CX-Kompass ein Modell, das Customer Centricity nicht auf Dashboards reduziert. Leser erhalten ein praktisches Raster, um den eigenen Reifegrad zu prüfen und CX aus der Nische isolierter Touchpoint-Optimierung herauszulösen. Besonders wertvoll ist die Verbindung von Szenariodenken, Selbstcheck und konkreter Fallstudie. Das Kapitel macht deutlich, wie Customer Experience strategisch zukunftsfähig wird, wenn sie Führung, Kultur und operative Umsetzung gleichzeitig adressiert.
BarmeniaGothaer
Versicherer verlieren Kundennähe nicht erst mit einer Kündigung. Sie verlieren sie bereits viel früher, wenn Plattformen, Vergleichsdienste oder KI-Assistenten den Entscheidungsraum strukturieren und der einzelne Anbieter im digitalen Moment gar nicht mehr auftaucht. Das Kapitel macht die digitale Kundenschnittstelle deshalb zum strategischen Vermögenswert. Customer Centricity bedeutet hier, sichtbar, verständlich und relevant zu sein, bevor der Kunde überhaupt aktiv beim Versicherer sucht.
Bei BarmeniaGothaer wird deutlich, wie ein modernes Operating Model für digitalen Vertrieb und digitalen Service aussehen kann. Leser erhalten konkrete Designprinzipien für Website, Portale, Apps und deren datenbasierte Weiterentwicklung. Der besondere Reiz liegt im Zusammenspiel von Marke, situativem Bedarf, Technologie und Hyperindividualisierung. Das Kapitel zeigt, warum Versicherer ihre digitale Präsenz nicht als reinen Kanal, sondern als Wachstums- und Vertrauensarchitektur begreifen müssen
BBBANK
Genossenschaftliche Kundennähe ist kein Selbstläufer, wenn sich Erwartungen, Kanäle und Wettbewerber radikal verändern. Das Kapitel zeigt, wie eine traditionelle Nähelogik in ein modernes Steuerungsmodell übersetzt werden kann: Better Banking verbindet persönliche Beziehung, digitale Leichtigkeit, Nachhaltigkeit und Prozessqualität mit einer klaren strategischen Haltung. Customer Centricity wird so nicht als bloßes Modernisierungsdekor verstanden, sondern als die entscheidende Zukunftskompetenz einer Bank.
Die BBBank macht sichtbar, wie Kundenzentrierung in Vertrieb, Backoffice, Führung und Kultur wirksam wird. Leser bekommen konkrete Ansatzpunkte, um Werte nicht nur zu beschreiben, sondern in Journeys, Services und Entscheidungen zu übersetzen. Besonders relevant ist der Blick auf die Verbindung von Lebensmomenten, digitaler Nutzung und persönlicher Beratung. Daraus entsteht ein Modell, das Nähe neu definiert: nicht als Ort, sondern als erlebbare Verlässlichkeit im richtigen Moment.
Berliner Volksbank
Kundenzentrierung scheitert selten an der Formulierung des Anspruchs. Sie scheitert an der Distanz zwischen Anspruch und operativer Wirklichkeit. Das Kapitel zeigt, warum Kultur dabei kein weicher Begleitfaktor ist, sondern die Voraussetzung dafür, dass Kundensicht in Entscheidungen, Verhalten und Führung wirksam wird. Customer Centricity wird erst real, wenn Organisationen lernen, Feedback nicht bloß zu verwalten, sondern daraus echte Handlungsfähigkeit zu erzeugen.
Die Berliner Volksbank beschreibt diesen Weg über eine gezielte Standortbestimmung, das Kundenradar, hohe persönliche Beratungsqualität und die konsequente Verzahnung von Mitarbeiter- und Kundenfeedback Leser erhalten ein konkretes Bild, wie Kulturwandel messbar, steuerbar und anschlussfähig an den Alltag wird. Besonders relevant ist der Mut zur Fokussierung: Das Kapitel zeigt, wie eine Bank Kundenzentrierung nicht als Schlagwort nutzt, sondern als dauerhaften Betriebsmodus unter realem Veränderungsdruck erfolgreich verankert.
Commerzbank
Kundenerlebnis ist im Banking längst kein Mantra mehr, sondern der entscheidende strategischer Wettbewerbsfaktor. KI, FinTechs, BigTechs und Plattformen verschieben den Vergleichsmaßstab fundamental vom Produkt zur Interaktion. Das Kapitel zeigt, wie aus dem Anspruch der Kundenzentrierung eine systemische Praxis entsteht, wenn Diagnose, Operating Model, Prozessverankerung und Führungslogik konsequent zusammengeführt werden.
Die Commerzbank beschreibt den Weg von NPS, CSAT, qualitativer Textanalyse und Process Mining zu einem kundenzentrischen Target Operating Model. Leser erhalten ein klares Bild, wie CX aus einer Mess- und Feedbacklogik in Struktur, Verantwortlichkeit und Umsetzung übersetzt wird. Besonders relevant ist die Transformationsperspektive: Das Kapitel macht sichtbar, dass Differenzierung im Banking künftig dort entsteht, wo Kundenerlebnis nicht neben der Organisation liegt, sondern zur grundlegenden Betriebslogik der gesamten Organisation wird.
Consorsbank
Eine App für alle klingt effizient, wird aber schnell zum Durchschnittserlebnis. Das Kapitel zeigt, warum echte Customer Centricity im digitalen Banking differenzierte Segmentierung braucht: Unterschiedliche Zielgruppen nutzen dieselbe Oberfläche mit völlig unterschiedlichen Erwartungen, Fähigkeiten und Zielen. Wer diese Unterschiede ignoriert, überfrachtet Angebote oder vereinfacht sie so stark, dass relevante Nutzergruppen nicht mehr passend bedient werden.
Die Consorsbank beschreibt, wie datenbasierte Segmentierung, Kundenforschung und Produktführung zusammenspielen, um digitale Interaktion differenzierter zu gestalten. Leser sehen, wie aus dem Abschied vom One-Size-Fits-All-Ansatz eine klarere Produktarchitektur und ein lernender Rollout entstehen. Besonders hilfreich ist der ehrliche Blick auf das „Tal der Tränen“: Kundenzentrierte Entwicklung braucht Führung, Geduld und eine Messlogik mit langem Atem, weil bessere Erlebnisse nicht immer sofort in glatten Kennzahlen sichtbar werden.
Tino Benker-Schwuchow
Head of Consorsbank/Chief Commercial Officer, BNP Paribas Personal Investors
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Cosmos Direkt
Kunden erleben Versicherer nicht im luftleeren Raum. Sie bringen Erwartungen aus Handel, Reisedienstleistungen, Streaming-Plattformen und ihren besten digitalen Alltagserfahrungen mit. Das Kapitel zeigt, warum Customer Experience ohne situativen Kontext beliebig bleibt: Was in einem Kontakt als einfach, fair oder hilfreich gilt, hängt davon ab, in welcher konkreten Lage sich der Kunde befindet, welche Vorgeschichte er mitbringt und wie klar der nächste Schritt wirkt.
CosmosDirekt verdichtet diese Logik in drei Säulen: konsistentes Markenerlebnis, situativer Kundenbedarf und Usability Championship. Leser sehen am Beispiel der Schadenmeldung per KI-Assistent, wie Kundensicht in konkrete Gestaltung übersetzt werden kann. Besonders interessant ist der Innovationsloop, der digitale Lösungen nicht aus einer starren Anbieterlogik entwickelt, sondern an Verständnis, Rückfragen, dem Foto-Upload und einer abschließenden Zusammenfassung misst. So wird der Kontext zum Prüfstein echter Customer Centricity.
Deutsche Bank
Retail Banking steht zwischen zwei Kraftfeldern: Digitalplayer setzen Maßstäbe bei Einfachheit und Geschwindigkeit, während klassische Banken über tiefes Vertrauen, persönliche Beratung und regionale Nähe verfügen. Das Kapitel zeigt, wie daraus kein Entweder-oder entstehen muss, sondern ein strategischer Sweet Spot: ein Omnikanalmodell, das mobile Nutzung, persönliche Beratung, Datenintelligenz und Veränderungsfähigkeit verbindet.
Die Deutsche Bank beschreibt, warum eine große Transformation nicht zwingend als Big Bang funktionieren muss. Leser sehen, wie Leuchttürme Orientierung geben, Mobile First als Anker wirkt und KI zum Beschleuniger des Wandels wird. Besonders hilfreich ist der Managementblick auf Handlungsfelder, Erfolgsfaktoren und kulturelle Voraussetzungen. Das Kapitel macht deutlich, wie Customer Centricity im Banking dann tragfähig wird, wenn digitale Exzellenz und menschliche Vertrauensleistung nicht konkurrieren, sondern gemeinsam gestaltet werden.
die Bayerische
Nachhaltigkeit wird für Versicherer und Finanzdienstleister zur Vertrauensfrage. Kunden erwarten nicht nur Sicherheit, sondern zunehmend auch nachvollziehbare Verantwortung gegenüber unserer Zukunft, Umwelt und Gesellschaft. Das Kapitel zeigt, warum Nachhaltigkeit und Customer Centricity keine getrennten Programme sein dürfen. Erst wenn Werte, Transparenz, Produkte und Prozesse zusammenwirken, entsteht aus einer inneren Haltung ein erlebbarer Kundennutzen.
Die Versicherungsgruppe die Bayerische macht sichtbar, wie Nachhaltigkeit in der Customer Journey, in der Produktlogik, der Kommunikation und den KPI-Systemen verankert wird. Leser erhalten eine praxisnahe Perspektive darauf, wie Verantwortung differenzierend wirkt, ohne in reine Imagekommunikation zu kippen. Besonders wertvoll ist der Fokus auf das Vertrauen: Nachhaltige Angebote überzeugen nur, wenn Kunden den Nutzen verstehen, die Wirkung prüfen können und das Unternehmen bereit ist, seine Versprechen messbar zu machen.
Die Sparkasse Bremen
Digitale Bequemlichkeit und persönliche Nähe werden im Banking oft als Gegensätze behandelt. Das Kapitel zeigt, warum diese Trennung in die Irre führt: Kunden erwarten einfache Selfservices, aber zugleich Menschen, die in den entscheidenden Momenten aufmerksam, verantwortungsvoll und erreichbar sind. Customer Centricity entsteht nicht durch Technologie oder die Filiale allein, sondern durch die kluge Verbindung beider Stärken.
Die Sparkasse Bremen macht diese Verbindung an konkreten Beispielen greifbar, von digitalen Vollmachten bis zur persönlichen Intervention bei Betrugsverdacht. Leser erhalten ein differenziertes Bild, wie regionale Identität, Netzwerkorganisation und Omnikanal-Entwicklung zusammenwirken, um maximale Relevanz zu entfalten. Der Mehrwert liegt in der praktischen Übersetzung von Nähe: Sie ist nicht mehr rein physische Präsenz, sondern die Fähigkeit, Kunden Aufwand abzunehmen, Sicherheit zu geben und im passenden Moment persönlich für sie da zu sein.
DKB
KI kann Kundenerfahrung nur verbessern, wenn das Datenfundament trägt. Das Kapitel zeigt, warum datengetriebene Customer Centricity mehr ist als reine Automatisierung: Sie beginnt bei klaren Datenstrukturen, einem gemeinsamen Kundenverständnis und der Fähigkeit, aus Interaktionen relevante, sichere und nützliche Services abzuleiten. Erst dann werden intelligente Agenten zu einem echten Fortschritt für Kunden, Mitarbeitende und Bank.
Die DKB macht den Weg vom strategischen Leitbild über datenbasierte Steuerung bis zu AI Agents greifbar. Leser sehen, wie KI in digitalen Kundeninteraktionen Transparenz, Geschwindigkeit und Relevanz spürbar erhöhen kann, ohne Vertrauen und Verantwortung auszublenden. Besonders wertvoll ist die Verbindung von Technologie und Kundennutzen: Das Kapitel zeigt, wie KI nicht als Selbstzweck eingesetzt wird, sondern als Verstärker einer Customer-Centricity-Logik, die Prozesse vereinfacht und Entscheidungen näher an die realen Kundenbedarfe bringt.
DSGV
Kundenzentrierung wird in dezentralen Organisationen besonders anspruchsvoll: Viele Institute, lokale Verantwortung und unterschiedliche Datenrealitäten müssen zusammenwirken, ohne die Kundensicht zu fragmentieren. Das Kapitel zeigt, wie datengetriebenes Customer Journey Management diese Spannung produktiv macht. Nicht der einzelne Kontaktpunkt zählt, sondern der gesamte Verlauf, in dem Erwartungen entstehen, Entscheidungen vorbereitet und Ergebnisse erlebt werden.
Der DSGV beschreibt den Ansatz der Sparkassen-Finanzgruppe, Customer Centricity entlang aggregierter Journey-Daten steuerbar zu machen und zugleich die Datenhoheit der einzelnen Institute zu respektieren. Leser gewinnen einen seltenen Einblick, wie dezentrale Stärke und gruppenweite Lernfähigkeit verbunden werden können. Besonders wertvoll ist die Idee des zentralen Customer Journey-Datenbestands: Er macht Muster sichtbar, schafft Vergleichbarkeit und übersetzt Kundenverhalten in konkrete Ansatzpunkte für Service, Vertrieb und die digitalen Kanäle.
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Dr. Joachim Schmalzl
Mitglied des Vorstands Geschäfts- & Digit.-Strategie, Deutscher Sparkassen- und Giroverband e.V.
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Thorsten Borgert
Abteilungsdirektor Digitalisierung des Deutscher Sparkassen- und Giroverband e.V.
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Helvetia
Kundenbegeisterung entsteht im Versicherungsvertrieb selten direkt aus dem Produkt. Sie entsteht über Menschen und Partner, die komplexe Absicherung zugänglich machen, Vertrauen schaffen und Entscheidungen kompetent begleiten. Das Kapitel rückt deshalb eine oft unterschätzte Schnittstelle in den Mittelpunkt: die Vertriebspartnerbegeisterung. Wer Vermittler, Makler und Partner nicht konsequent befähigt, wird Kundenbegeisterung kaum dauerhaft skalieren können.
Helvetia zeigt, warum Partnererlebnis (Partner Experience) und Kundenerlebnis zwei Seiten derselben Customer-Centricity-Logik sind. Leser erhalten ein praxisnahes Reifegradmodell, konkrete Leitplanken für das C-Level und ein neues Rollenbild für den Versicherungsvertrieb. Besonders wertvoll ist der Perspektivwechsel: Nicht nur Endkunden müssen verstanden werden, sondern auch jene, die die Kundennähe im Markt tagtäglich herstellen. Das Kapitel macht klar, wie zukunftsfähiger Vertrieb entsteht, wenn Partnerschaft, Prozesse, Tools und Haltung zusammenpassen.
HUK-Coburg / HUK 24
Digitale Kundenzentrierung wird strategisch, wenn sie nicht als reines Kanalprogramm, sondern als Betriebssystem gedacht wird. Genau an dieser Schwelle setzt das Kapitel an: Shift Left bedeutet, Kundenbedarfe wesentlich früher zu erkennen, Anliegen schneller zu lösen und Prozesse so zu gestalten, dass Einfachheit, Datenqualität und Automatisierung nicht nur Servicekosten senken, sondern die Kundenschnittstelle nachhaltig stärken. Customer Centricity wird damit zur ökonomischen Logik statt zur bloßen freundlichen Oberfläche.
Am Praxisbeispiel der HUK-COBURG wird sichtbar, wie aus digitaler Exzellenz eine neue Steuerungsfähigkeit entsteht. Leser sehen, wie Selfservices, Plattformarchitektur, Echtzeit-KPIs und kontextbezogene Partnerleistungen zusammenspielen, um Relevanz im Alltag zu erzeugen. Der Nutzen liegt nicht nur in der Übertragbarkeit: Wer Kundenzentrierung als System organisiert, verbessert nicht einzelne Kontaktpunkte, sondern die Fähigkeit des Unternehmens, früher, schneller und wirksamer auf Kundenbedarfe zu reagieren.
ING
KI verändert Banking nicht als Zusatzfunktion, sondern als neue Exekutionslogik. Das Kapitel macht greifbar, wie sich durch generative und agentische KI bisherige Grenzen des Digitalisierbaren verschieben: in der Baufinanzierung, im Konsumentenkredit, in der Prozessanalyse und in der Fähigkeit, Reibungspunkte aus Kundensicht früher zu erkennen. Customer Centricity wird dadurch konkreter, weil komplexe Bankprozesse einfacher, schneller und situativer gestaltet werden können.
Die ING liefert dafür eine strategische Perspektive jenseits einzelner Use Cases. Leser erfahren, warum die Kundenschnittstelle im Banking neu gedacht werden muss, wenn künftig nicht nur Mensch gegen Bank, sondern auch KI gegen KI interagiert. Besonders interessant ist der Blick auf datenbasierte Prozessintelligenz, Instant-Entscheidungen und neue Geschäftsmodelle, die die traditionellen Stärken von Filial- und Direktbanken in einer KI-Bank neu kombinieren.
NEODIGITAL
Kunden messen Versicherer zunehmend an digitalen Erfahrungen, die sie aus ganz anderen Branchen kennen: schnelle Rückmeldung, klare Prozesse, transparente Statusinformationen und möglichst direkte Wirkung. Das Kapitel zeigt, warum echte Echtzeitfähigkeit damit zu einem strategischen Kern von Customer Centricity wird. Wer Schaden, Vertrag oder Service digital denkt, muss nicht nur Prozesse automatisieren, sondern die Erwartungen an Einfachheit, Verlässlichkeit und Kontrolle konsequent erfüllen.
Neodigital macht sichtbar, wie ein Versicherer seine Betriebslogik auf digitale Interaktion, Echtzeitdaten und kontinuierliches Lernen ausrichtet. Leser erhalten ein klares Bild, welche technologischen Voraussetzungen, Kennzahlen und Kooperationsmodelle dafür nötig sind. Der besondere Nutzen liegt in der konsequenten Übersetzung von Produktdenken in Kundenerfahrungsdenken. Das Kapitel zeigt, wie digitale Versicherung nicht kälter werden muss, sondern verständlicher, schneller und aus Kundensicht verlässlich berechenbarer wird.
Stephen Voss
Sprecher des Vorstands (CEO), Neodigital
SIGNAL IDUNA
Viele kundenzentrierte Vorhaben starten überzeugend und bleiben doch im Pilotmodus stecken. Das Kapitel untersucht genau diese Bruchstelle: Wie wird aus einem erfolgreichen Experiment eine dauerhafte Bewegung in der Organisation? Customer Centricity braucht dafür mehr als Methoden und Workshops. Sie braucht ein Transformationsmodell, das Wirksamkeit beweist, Beteiligung erzeugt, Strukturen verändert und Haltung kultiviert.
SIGNAL IDUNA beschreibt diesen Weg mit dem PISA-Modell und den vier Phasen „Pilot“, „Intensify“, „Structure“ und „Affirm“. Leser erhalten ein konkretes Bild, wie Design Thinking, das Net Promoter System, Kundenanliegen-Struktur und agile Organisationsformen zusammenspielen. Besonders wertvoll ist der Blick auf die Skalierung: Das Kapitel zeigt, warum Transformation nicht endet, wenn die ersten Leuchttürme funktionieren, sondern erst dann beginnt, wenn die Kundensicht dauerhaft in Rollen, Routinen und Entscheidungen dauerhaft eingebaut wird.
Sparkasse Hannover
Zuhören ist in vielen Organisationen schnell gesagt, aber selten konsequent organisiert. Das Kapitel zeigt, wie eine Regionalbank aus kontinuierlichem Kundenzufriedenheitsfeedback einen dauerhaften Lernprozess macht: Feedback wird erhoben, reflektiert, priorisiert und in konkrete Veränderung übersetzt. Customer Centricity entsteht dabei nicht durch einzelne Befragungen, sondern durch die Fähigkeit, Rückmeldungen direkt in Entscheidungen und Routinen einzubauen.
Die Sparkasse Hannover beschreibt ihr Net Promoter System mit mehr als zwanzig Kontaktpunkten, qualitativem Nachfassen, einem NPS-Cockpit, dem eigenen Kundenzufriedenheitspokal und einem CX Round Table. Leser sehen, wie Messung, Dialog und Umsetzung wirksam verbunden werden. Besonders interessant ist die ökonomische und kulturelle Dimension: Das Kapitel zeigt, wie Kundenfeedback Mitarbeiterengagement, Priorisierung und Unternehmenserfolg zusammenbringt, wenn es nicht im Reporting endet, sondern greifbare Veränderung auslöst.
R+V
Kundenzentrierung bleibt folgenlos, wenn sie zwar im Leitbild steht, aber nicht in Steuerung, Governance und Produktentwicklung ankommt. Das Kapitel zeigt, wie aus dem Anspruch eine belastbare Managementlogik wird: Die Kundensicht muss früher in Entscheidungen hinein, klare Verantwortlichkeiten erhalten und nahtlos mit Innovations-, Daten- und Wachstumsinitiativen verbunden werden. Customer Centricity wird damit vom Kommunikationsversprechen zur Führungsaufgabe.
Bei der R+V wird dieser Wandel entlang konkreter Hebel sichtbar: Strukturierte Customer Journeys, datenbasierte Kundenprofile, der KI-Chatbot Emmie und ein veränderter Produktentwicklungsprozess greifen hierfür ineinander. Leser erhalten ein praxisnahes Bild davon, wie ein Versicherer Kundennutzen strukturell verankert, ohne die Komplexität des Geschäfts zu unterschätzen. Der besondere Wert liegt in der Frage, wie Kundenzentrierung alle Bereiche erreicht und nicht an der Grenze einzelner Initiativen stehen bleibt.
Konzern Versicherungskammer
Customer Centricity scheitert oft an den Bruchstellen zwischen Service und Vertrieb. Das Kapitel zeigt, warum beide Funktionen nur gemeinsam Kundennutzen erzeugen: Service löst Anliegen, Vertrieb begleitet Entscheidungen, und beide prägen Vertrauen, Zufriedenheit und die wirtschaftliche Entwicklung. Eine kundenzentrierte Organisation darf diese Logiken nicht gegeneinander optimieren, sondern muss sie an gemeinsamen Grundbedürfnissen ausrichten.
Die Versicherungskammer beschreibt dafür eine Steuerungslogik entlang von Verlässlichkeit, Fairness, Transparenz, Einfachheit, Schnelligkeit und Wertschätzung. Leser sehen, wie Strategie, Organisation, Prozesse und Kultur auf diese Bedürfnisse ausgerichtet werden. Besonders wertvoll ist der Blick auf konkrete Wirkzusammenhänge: Bearbeitungsdauer, Kundenzufriedenheit im Schadenfall und Bestandsentwicklung zeigen, dass Kundenerlebnis kein weiches Thema ist, sondern sich direkt in Loyalität, Vertriebskraft und Wachstum übersetzt.
ehem. Vorstand der ERGO
Kundenzentrierung wird oft moralisch aufgeladen, aber selten kommerziell konsequent gedacht. Dieses Kapitel dreht die Perspektive: Das Ziel ist nicht ein weiteres Kundenprogramm, sondern Relevanz im richtigen Moment. Marketing, Vertrieb und Service verlieren massiv an Wirkung, wenn sie getrennt voneinander optimiert werden. Wachstum entsteht erst, wenn Aufmerksamkeit, Konversion, Kundenwert und Erlebnis in einer integrierten Commercial-Operations-Logik zusammengeführt werden.
Der Beitrag von John-Paul Pieper schärft damit eine zentrale Frage für Banken und Versicherer: Wie wird Customer Centricity zu einer Führungslogik, die Silos überwindet und Budgets dort bündelt, wo Kundennutzen und Ertrag gemeinsam entstehen? Leser erhalten ein klares Gegenbild zur alten Werbe- und Funnel-Maschine. Besonders stark ist die Verbindung von strategischer Relevanz, organisatorischer Integration und KI als Hebel, um Kundenbedarf nicht nur zu messen, sondern in unmittelbare Marktbewegung zu übersetzen.
